Kim e Mauborgne sostengono che il modo migliore – oltre che l’unico modo disponibile – per sconfiggere i propri concorrenti è quello di smettere di tentare di sconfiggere i propri concorrenti. Per riuscire in questo intento, le aziende devono uscire dalle dinamiche dei mercati saturi di competizione (i cosiddetti “read ocean”) e ritagliarsi un segmento di mercato nuovo (definito “blue ocean”) in cui operare indisturbate, come monopoliste.

Come fare?

Gli autori propongono di focalizzarsi sulla Value Innovation, un modello in cui le aziende innovatrici perseguono – allo stesso tempo – una strategia di differenziazione e di leadership di costo, lavorando sia sul valore per i clienti che sui costi della propria organizzazione.

L’obiettivo del libro è quello di fornire strumenti alle aziende per identificare le opportunità di mercato presenti in un contesto competitivo, strutturare un modello di business adeguato e creare – di fatto – un nuovo mercato con la propria offerta.

Il libro è diviso in tre parti: la prima parte definisce il concetto di strategia blue ocean, la seconda parte definisce come creare un nuovo mercato, e mentre la terza ed ultima parte descrive come implementare la propria strategia nel nuovo mercato.

LA STRATEGIA BLUE OCEAN

Su cosa si basa una strategia blue ocean?

Partendo dall’adozione di una logica di value innovation, i componenti fondamentali del modello, secondo gli autori sono:

1. strategy canvas;
2. four actions framework: eliminate – reduce – raise – create grid.

La strategy canvas permette all’azienda di comprendere i fattori competitivi relativi a prodotti, servizi e canali del mercato, dove i concorrenti stanno investendo, e la proposta di valore alla clientela.

Il mercato del vino negli Stati Uniti ad inizio 2000

Analizzando, ad esempio, il mercato del vino negli Stati Uniti nei primi anni 2000, gli autori identificano due segmenti (premium e budget), e che i principali fattori competitivi sono:

• prezzo;
• l’utilizzo di terminologia enologica nella comunicazione;
• marketing;
• invecchiamento;
• brand della cantina;
• complessità del prodotto;
• range di prodotti offerti.

La relativa importanza di questi fattori, come riportato nella figura in basso, rappresenta la curva di valore (value curve) del mercato.

Come differenziarsi dalla competizione e perseguire una strategia di leadership di costo allo stesso tempo? Partendo dai fattori della strategy canvas, le aziende possono intraprendere quattro azioni per creare una nuova curva di valore:

• eliminare i fattori competitivi dati per scontati dal mercato, ma che non generano valore;
• ridurre gli investimenti nei fattori competitivi non determinanti per la clientela;
• aumentare gli investimenti nei fattori competitivi determinanti per la clientela;
• creare nuovi fattori mai presi in considerazioni dal settore.

Nel caso specifico del mercato del vino degli Stati Uniti, gli autori descrivono come Casella Wines, un’azienda Australiana produttrice di Yellow Tail, sia riuscita a creare un segmento blue ocean, lavorando sulle seguenti dimensioni, introducendo nuovi fattori come:

• facilità di selezione,
• facilità di degustazione,
• un senso di avventura e divertimento nell’esperienza.

Riducendo o eliminando:

• gli investimenti in marketing,
• l’utilizzo di terminologia complessa,
• la complessità del prodotto e nel range offerto (offrendo solo due vini, un bianco – chardonnay – e un rosso – shiraz).

La nuova curva di valore, con l’offerta di Yellow Tail, è riportata nella figura sottostante.

Come ridefinire i contorni del mercato, per creare uno spazio blue ocean?

Kim e Mauborgne identificano sei diversi percorsi (six paths) dai cui prendere spunto:

1. settori che offrono beni e servizi alternativi;
2. gruppi strategici all’interno di un mercato;
3. gruppi di utilizzatori;
4. beni e servizi complementari;
5. driver funzionali e emozionali dei clienti;
6. evoluzione del valore nel tempo.

A differenza dei sostituti, i mercati alternativi includono tutti i prodotti e servizi che soddisfano lo stesso bisogno, tramite prodotti e servizi con diverse forme e funzioni. Un esempio è il mercato blue ocean creato da NetJets, attraverso il frazionamento (condivisione) della proprietà di un Jet Privato: al posto di utilizzare servizi alternativi, come trasporti aerei di linea o l’acquisto di un jet privato per diversi milioni di dollari, i clienti, per circa 400.000$, possono acquistare delle quote di proprietà di un jet privato da circa $ 7 milioni. NetJets riesce a combinare i fattori critici dei mercati alternativi (aerei di linea e jet privati), offrendo i servizi critici per il trasporto aereo privato (velocità, flessibilità, servizi a bordo) riducendo allo stesso tempo le principali voci di costo (spesa per acquisto, costi di volo e mantenimento del jet), equiparabili ai costi dei servizi offerti dagli aerei di linea.

Anche i gruppi strategici all’interno di un mercato possono rappresentare una fonte critica di informazioni: concentrandosi sull’offerta di valore nel mondo fitness specifica per le donne, la società texana Curves è riuscita, negli anni novanta, a creare una catena di centri che intercettasse l’offerta sia delle palestre tradizionali con quella dei corsi per gli esercizi a casa, attraverso la combinazione di diversi fattori (minimizzazione e sostituzione di macchinari pesanti e poco sicuri, riduzione dei tempi di allenamento, esercizi e offerta disegnata per il mondo femminile e prezzi contenuti).

Allo stesso modo, nei mercati in cui gli acquirenti sono diversi dagli utilizzatori finali, lo studio delle richieste e del comportamento di questi ultimi può portare alla creazione di mercati blue ocean: Novo Nordisk, l’azienda danese produttrice di insulina, è riuscita in questo modo a creare uno spazio non competitivo all’interno del mercato del diabete, spostando l’attenzione dai bisogni dei medici (considerati il più numeroso gruppo di acquirenti del mercato) ai pazienti (gli utilizzatori): al posto di vendere l’insulina all’interno di fialette, lasciando ai pazienti l’onere di somministrarsi le dosi raccomandate tramite iniezione, Novo Nordisk ha introdotto NovoPen, un dispositivo a forma di penna a sfera contenente dosi pre-dosate di insulina, che i pazienti possono portare con sé senza il rischio dover sbagliare il dosaggio o di ferire qualcuno con le siringhe richieste per l’iniezione.

I beni e servizi complementari sono legati al ciclo di vita del prodotto (quello che succede prima, durante e dopo l’utilizzo del bene o servizio) possono rappresentare una fonte di valore per la creazione di un nuovo mercato: NABI, una compagnia di autobus Ungherese, ha creato un mercato blue ocean sostituendo l’acciaio utilizzato per costruire gli autobus con la fibra di vetro: così facendo, NABI riesce a minimizzare tutti i fattori associati al mantenimento del mezzo lungo tutto il ciclo di vita (corrosione, manutenzione e consumo di benzina/gasolio), che rappresentano la principale voce di costo per l’acquisto di autobus da parte della pubblica amministrazione delle diverse città.

Alcuni settori competono sulla base delle diverse funzioni di utilità offerte alla clientela. In questo caso, la valutazione di questi ultimi è basata su criteri razionali. In altri mercati, l’acquisto è basato sull’emotività, per cui la valutazione è basata su criteri sentimentali/irrazionali. Introdurre fattori razionali nei mercati “emotivi” e fattori emotivi nei mercati “razionali” può portare alla creazione di mercati blue ocean.

Infine, anche i trend temporali possono portare alla creazione di un nuovo mercato blue ocean: lo sviluppo di Napster e della pirateria musicale nella fine degli anni novanta ha portato Apple a considerare l’ipotesi che ci fosse spazio per un mercato in cui fornire – legalmente – musica in formato digitale a prezzi estremamente ridotti (meno di $1 per canzone) rispetto al mercato musicale tradizionale, vincolato alla vendita di musica su cd o dvd ad un prezzo attorno ai $20 per album.

Come massimizzare la dimensione di un mercato blue ocean?

Per farlo è necessario coinvolgere clienti attualmente non coperti dall’offerta di mercato.

Esistono tre categorie di “non-clienti” da poter attrarre:

1. i clienti ai margini del mercato attuale (on the edge) – quelli che conoscono i prodotti e servizi disponibili, ma che sono poco soddisfatti dalle offerte, e dunque disponibili ad entrare o uscire dal mercato qualora si presentasse una nuova opportunità;
2. quelli che conoscono i prodotti e servizi del settore, ma non sono clienti perché insoddisfatti dalle offerte oppure perché al di fuori della loro fascia di reddito;
3. il terzo e ultimo gruppo comprende tutti i potenziali clienti che non conoscono o non sono ancora entrati in contatto con i beni e servizi offerti dal settore.

Per attrarre il primo gruppo, è necessario sviluppare una proposta di valore che corrisponda alle loro richieste: spesso ad una fascia di prezzo più bassa di quella offerta dal mercato, ma anche tenendo altri fattori in considerazione. Come esempio, gli autori riportano il business di Pret-à-manger, in grado di creare una catena di negozi fast-food basati sull’offerta di prodotti freschi, preparati in giornata localmente, in negozi take-away localizzati in grandi città europee. L’offerta, così strutturata, ha attratto migliaia di lavoratori insoddisfatti dalle opzioni disponibili: pranzare in un ristorante (con tempi e costi piuttosto alti) o a portarsi la “schiscetta” da casa (economico, ma che richiede tempi di preparazione da sottrarre al tempo libero disponibile).

Per attrarre il secondo gruppo, l’azienda francese JCDecaux, specializzata negli spazi pubblicitari outdoor, nel 1964 ha introdotto un nuovo modello di business: al posto di offrire spazi su cartelloni pubblicitari, visualizzati solo per alcuni secondi dai passanti nel traffico (e dunque poco appetibili per le aziende che investono in pubblicità), l’azienda ha pensato di offrire gratuitamente ai comuni la costruzione di fermate di autobus, dove includere spazi per cartelloni pubblicitari: tutti gli utenti dei trasporti pubblici, in attesa dei mezzi, avrebbero visualizzato le pubblicità esposte per diversi minuti, rendendole più appetibili per le agenzie.

Per raggiungere il terzo gruppo di non-clienti è necessario fare riferimento ai network di mercati terzi, per aumentare la conoscenza: ed è per questo motivo che da diversi anni, molte aziende produttrici di dentifrici hanno cominciato ad offrire prodotti ad effetto “sbiancante”, un’operazione prima effettuata solamente dai dentisti ai propri clienti.

La sequenza strategica per creare un mercato blue ocean è riportata nella figura sottostante.

L’idea crea valore per i clienti?

Per rispondere a questa domanda, è necessario analizzare la buyer utility map, che comprende le sei fasi del ciclo del buyer experience cycle:

1. Acquisto
2. Consegna
3. Utilizzo
4. (acquisto di) Componenti aggiuntivi
5. Manutenzione
6. Smaltimento

L’altra dimensione della mappa è rappresentata dalle sei leve strategiche per creare utilità:

1. Produttività del consumatore
2. Semplicità
3. Convenienza
4. Rischio
5. Divertimento
6. Rispetto dell’ambiente

Analizzando entrambe le dimensioni, si possono identificare i potenziali blocchi nelle diverse fasi di utilizzo, che limitano il potenziale dell’offerta.

Una volta definita l’utilità del nuovo business, è necessario identificare il prezzo dell’offerta. Come fare? Per prima cosa, bisogna partire dal range di prezzo del segmento target, combinando i prezzi di prodotti e servizi con forma diversa, ma stessa funzione (sostituti), e i prezzi di prodotti e servizi con forma diversa, funzione diversa, ma stesso obiettivo (alternativi).

Ad esempio, il Cirque du Soleil, sebbene legato all’industria del circo, ha ipotizzato il proprio prezzo prendendo in considerazione un mercato alternativo: il teatro, in particolare gli spettacoli di Broadway.

Una volta definito il prezzo target, e tenendo in considerazione la strategy canvas, l’azienda deve lavorare sui propri costi, riducendo la spesa in operations (evitando però conflitti con attuali dipendenti, partner o i propri clienti di riferimento). Se ciò non è possibile, Kim e Mauborgne suggeriscono l’ipotesi di entrare in partnership con altre aziende per sviluppare la propria proposta. Una volta sistemati e verificati tutti i tasselli (utilità, prezzo, costi e adozione), il risultato è un’idea di business blue ocean, pronta per l’implementazione.

Le principali problematiche organizzative di un mercato blue ocean?

Nella parte conclusiva, gli autori identificano le principali problematiche organizzative (organizational hurdles) legate appunto alla fase di adozione:

1. Ostacoli cognitivi (cognitive hurdle);
2. Mancanza di risorse (resource hurdle);
3. Mancanza di motivazione (motivational hurdle);
4. Ostacoli politici (political hurdle).

Per spiegare i concetti, gli autori introducono il caso di Bill Bratton, nominato capo della polizia di New York nel 1994: all’epoca, la città di New York era uno dei maggiori centri di criminalità degli Stati Uniti, con omicidi, furti, rapine in crescita e spesso nelle prime pagine dei giornali.

Con l’opinione pubblica ai minimi storici e il budget congelato per gestire gli oltre 35 mila dipendenti, Bratton – secondo gli autori – è riuscito nel giro di pochi anni a ribaltare completamente l’organizzazione, l’opinione pubblica e a ridurre drasticamente la criminalità, applicando i principi strategici blue ocean.

Partendo dal presupposto che la criminalità, come ogni business, è soggetta all’influenza sproporzionata di alcuni fattori, Bratton ha cercato di focalizzare ogni attività verso l’identificazione e la gestione di queste attività.

Il primo ostacolo – cognitivo – fu quello di combattere la percezione del corpo di polizia sullo stato della città: secondo i report mensili, solo il 3% dei crimini avveniva all’interno della metropolitana, mentre l’opinione comune era che la situazione della rete sotterranea fosse in uno stato di completa anarchia. Una delle prime azioni introdotte per tutti i poliziotti fu quella di costringerli a prendere la metropolitana per gli spostamenti, sia di giorno che di notte, in modo da potersi rendere conto della reale situazione, e creare allineamento a tutti i livelli dell’organizzazione.

Per risolvere la mancanza di risorse aggiuntive, l’iniziativa fu quella di ridistribuire le risorse utilizzate per i controlli delle stazioni (da uno/due poliziotti per ogni stazione della metropolitana alla concentrazione di uomini e risorse per il controllo di alcune stazioni critiche, causa della maggior parte delle infrazioni).

Per risolvere il problema motivazionale, l’iniziativa fu quella di concentrare l’attenzione sui centri decisionali all’interno dell’organizzazione (i comandanti di ogni distretto) e sottoporli a monitoraggio bi-settimanale sullo stato della criminalità dei propri distretti, in presenza di tutti i loro pari, in modo di creare una dinamica sia competitiva (con ogni comandante impegnato a far meglio dei propri colleghi) sia cooperativa, ovvero volta alla diffusione di best practices applicate nei distretti migliori.

Infine, per rimuovere possibili barriere o ostacoli politici all’interno dell’organizzazione, Kim e Mauborgne riportano l’utilizzo di fidati consiglieri – come John Lamney – come vice di Bratton, e l’analisi sistematica di possibili promotori o detrattori non solo all’interno dell’organizzazione stessa, ma anche di tutti gli stakeholder correlati (altre forze dell’ordine, autorità politica, autorità giudiziaria, opinione pubblica).

Gli approcci utilizzati per superare le diverse categorie di ostacoli (creare consapevolezza, ridistribuire le risorse verso le attività più critiche, creare meccanismi di co-opetizione verso i centri decisionali dell’organizzazione, e presidiare l’agenda politica) sono applicabili da tutte le organizzazioni.

LE NOSTRE CONSIDERAZIONI

Kim e Mauborgne offrono un contesto e un approccio metodologico per teorizzare la creazione di nuovi mercati. Come suggerito dagli stessi autori, la strategia blue ocean rappresenta un’etichetta per categorizzare un insieme di regole per spiegare un fenomeno che avviene naturalmente da secoli, ovvero da quando esiste l’attività imprenditoriale.

Il libro porta all’attenzione del lettore verso i fattori necessari per creare un nuovo mercato – dalla necessità di lavorare contemporaneamente verso la differenziazione e la leadership di costo, modificando le dinamiche di prezzo del mercato attuale – fornendo spunti su dove rivolgere la propria attenzione (diversi mercati, gruppi strategici, beni e servizi complementari, ecc.) per sperimentare nuovi modelli di business, e i nuovi “non clienti” a cui rivolgersi con la propria offerta.

In generale, il libro suggerisce un processo lineare per identificare, testare, validare e implementare nuove idee di business, e offre spunti su come risolvere le possibili controversie (interne e non). Attraverso l’utilizzo di diversi casi studio portati come esempio (non tutti riportati qui), i concetti espressi appaiono chiari e di semplice applicabilità.

In particolare, nella parte relativa all’implementazione, gli autori fanno riferimento (indiretto) al principio 80/20 per la gestione delle risorse: dato che i risultati di tutta l’organizzazione sono legati ad alcune attività critiche, in contesti in cui non sono possibili nuovi investimenti – per politica aziendale, o in situazioni di crisi – è consigliabile identificare queste attività e concentrarvi la maggior parte delle risorse a disposizione, per massimizzare i risultati raggiungibili.

Il libro è consigliabile per società presenti in mercati maturi, consolidati e caratterizzati da concorrenza sempre crescente, e per freelancer che vogliono ritagliarsi il proprio segmento di mercato attraverso una nuova iniziativa imprenditoriale.

IL LIBRO IN PILLOLE

• I mercati red ocean sono caratterizzati da alti livelli di concorrenza. Viceversa, i mercati blue ocean sono presidiati da una sola azienda che opera in assenza di concorrenti.
• La stragrande maggioranza dei mercati blue ocean deriva dall’offerta di un’azienda innovatrice in un mercato red ocean che crea un nuovo segmento per sé.
• Le strategie blue ocean perseguono – allo stesso tempo – obiettivi di differenziazione e di leadership di costo rispetto alle imprese concorrenti.
• Per creare un mercato blue ocean, le aziende devono analizzare i fattori critici dell’offerta attualmente presenti sul mercato e selezionare quali di questi
  1. eliminare;
  2. ridurre;
  3. aumentare;
  4. creare ex novo.
• Le leve strategiche da cui prendere ispirazione per creare un nuovo mercato blue ocean sono:
  1. settori che offrono beni e servizi alternativi;
  2. gruppi strategici all’interno di un mercato;
  3. gruppi di utilizzatori;
  4. beni e servizi complementari;
  5. driver funzionali e emozionali dei clienti;
  6. evoluzione del valore nel tempo.
• I mercati blue ocean fanno riferimento non tanto alla clientela consolidata, ma dalla conversione di “non-clienti”, attualmente non raggiunti o non soddisfatti dalle offerte disponibili. Così facendo, le aziende blue ocean aumentano la dimensione totale del mercato.
• Esistono tre tipologie di “non clienti” che le imprese blue ocean possono raggiungere:
  1. non consumatori ai margini del mercato attuale;
  2. non consumatori insoddisfatti del mercato attuale;
  3. non consumatori inesplorati.
• Nella fase di esecuzione, gli ostacoli da superare per l’organizzazione sono:
  1. 1. cognitivi;
     2. mancanza di risorse;
     3. mancanza di motivazione;
     4. ostacoli politici.

  Per risolverli, è necessario creare consapevolezza, ridistribuire le risorse verso le attività più critiche, creare meccanismi per stimolare comportamenti competitivi e cooperativi all’interno dell’organizzazione e presidiare stabilmente le diverse “agende” politiche presenti.