L’analisi proposta nel libro da Simon Sinek parte da una considerazione molto semplice: quasi tutte le aziende al mondo hanno ampia cognizione circa le caratteristiche dei propri clienti, ma non sono a conoscenza dei motivi per cui questi decidano di acquistare i loro prodotti e servizi rispetto a quelli dei concorrenti. Per questo motivo, quasi sempre le aziende lavorano attraverso forme di “manipolazione” – non intese esclusivamente in senso negativo – per influenzare il comportamento dei consumatori.

Manipolazioni che possono essere riassunte in:

• riduzioni di prezzo
• offerte promozionali
• messaggi aspirazionali o volti a stimolare un senso di insicurezza (“se non compri il mio prodotto, allora …”)
• endorsement di personaggi famosi per validazione esterna
• promessa di elevata innovazione del prodotto offerto

Tutte queste manipolazioni funzionano e hanno effetti positivi sulle vendite nel breve termine, che però si tramutano in negativi nel medio e lungo periodo. Infatti, una volta abituati a ricevere sconti e promozioni, molto difficilmente i clienti torneranno a pagare gli stessi prodotti e servizi a prezzo pieno. Allo stesso modo, la sponsorizzazione di personaggi famosi può tramutarsi in un completo disastro nel lungo periodo (es. Nike e Tiger Woods). Le campagne aspirazionali (“come diventare ricco in sei settimane”) si scontrano spesso con la realtà e le innovazioni promesse di quasi tutti i nuovi gadget tecnologici sono spesso molto meno radicali di quanto pubblicizzato prima del lancio.

Tutte queste attività, in sintesi, influenzano la parte razionale dei centri decisionali dei clienti. Questi baseranno le proprie scelte di acquisto su criteri oggettivi e comparabili come prezzo, disponibilità e qualità, pronti a cambiare fornitore non appena se ne presenti l’opportunità. I beni e servizi offerti dalle società che operano attraverso leve manipolative, col tempo, diventeranno sostituibili, o semplici commodities.

L’alternativa alla manipolazione, come suggerito dall’autore, è cercare di creare ispirazione nei propri clienti. In questo modo, l’influenza sui consumatori non andrà a toccare i centri decisionali razionali, ma quelli emotivi. Attraverso le leve emotive (per natura irrazionali), i clienti arriveranno a identificarsi con la società stessa, creando rapporti continuativi e di lunga data.

IL GOLDEN CIRCLE

Come uscire dalla sfera della manipolazione e delle commodities e creare ispirazione nei propri clienti?

Sinek introduce il concetto di golden circle (cerchio d’oro, ispirato alla sezione aurea, o rapporto di Fidia utilizzata sia nell’arte che in matematica).

Il cerchio d’oro è composto da tre cerchi concentrici, uno all’interno dell’altro. Tali cerchi rappresentano tre livelli distinti di analisi della realtà e della comunicazione aziendale:

1. il COSA (WHAT): è il più esterno, rappresenta le azioni che le aziende compiono, giorno per giorno, e che sono visibili ai propri clienti;
2. il COME (HOW): rappresenta la strategia aziendale, ovvero come le aziende svolgono le proprie attività e quale approccio viene adottato nell’organizzazione delle stesse (es. puntano sulla differenziazione o sulla leadership di costo?);
3. il PERCHE (WHY): rappresenta la ragione di vita dell’azienda: gli obiettivi, la filosofia e la cultura aziendale.

La comunicazione aziendale, nella maggior parte dei casi, segue un tragitto dall’esterno verso l’interno: “offriamo il prodotto x, con queste caratteristiche, per aiutare i nostri clienti”. Tale comunicazione è accompagnata, ovviamente, dalla richiesta di acquisto. Questo approccio, ampiamente diffuso, viene usato principalmente dalle aziende che si affidano alla manipolazione per convincere i consumatori.

Dall’altra parte, le società che cercano di fare leva sull’ispirazione seguono il tragitto opposto: la comunicazione – come suggerito dal titolo del libro – parte dal perché, dai valori e dagli obiettivi dell’azienda, e si manifesta concretamente nell’approccio strategico che questa segue e nelle singole azioni compiute.

IL CASO DI APPLE

L’esempio comunicativo di Apple, riportato dall’autore, spiega il concetto in maniera esaustiva:

“In tutto ciò che facciamo, crediamo nel mettere in discussione lo status quo. Crediamo nel pensare diversamente. Il modo in cui sfidiamo lo status quo è quello creare prodotti esteticamente piacevoli, semplici da utilizzare e user friendly. Produciamo dei fantastici computer. Vuoi comprarne uno?”

Il messaggio parte dai valori dell’azienda (andare contro allo status quo), passando per le leve utilizzate per differenziare la propria offerta (design e facilità di comprensione di utilizzo), fino ai prodotti disponibili (computer) e, infine, la call to action (vuoi comprarne uno?).

L’idea è che i clienti non siano interessati ad acquistare ciò che l’azienda offre, ma i valori che quest’ultima trasmette attraverso i prodotti e i servizi (“i clienti non comprano cosa fai, ma il motivo per cui lo fai”). I valori trasmessi fanno leva non sulla corteccia neo-frontale (la parte razionale del cervello), ma sul sistema limbico (la parte ancestrale), che controlla le risposte istintive e automatiche. I clienti tendono a identificarsi con il messaggio dell’azienda e a integrarlo a quello che sentono proprio.

È questo il motivo per cui negli ultimi anni hanno fatto notizia diversi clienti Apple, che attendevano in fila anche più di 24 ore davanti allo store per essere i primi ad acquistare l’ultimo modello di iPhone disponibile, o per cui i clienti Harley Davidson sono disposti ad aspettare più di sei mesi per ricevere la loro moto customizzata. Clienti di questo tipo non scelgono tra comprare un Mac o qualsiasi altro pc, o tra un Harley e qualsiasi altra motocicletta: solo quale modello di Mac o di Harley comprare.

I LEADER VISIONARI E I LORO PARTNER

Nonostante questo, la visione e la comunicazione per valori non sono sufficienti per creare un’azienda di successo: la visione deve essere chiara, autentica e coerente nel tempo. Per questo motivo, deve essere veicolata in azioni concrete e disciplinate. L’autore sottolinea infatti che i leader visionari di maggior successo dell’ultimo secolo – Martin Luther King, Walt Disney, Bill Gates e Steve Jobs – sono riusciti a raggiungere questi risultati perché affiancati da partner estremamente concreti nel realizzare la loro visione: per Martin Luther King il mentore e segretario Ralph Abernathy, per Walt Disney il fratello Roy, per Bill Gates il compagno di classe e partner Paul Allen e per Steve Jobs l’amico e co-fondatore di Apple, Steve Wozniak.

I leader comunicano la loro visione, ma sono i loro partner a portare a terra la comunicazione in azioni concrete. Il celebre discorso di Martin Luther King “I have a dream”, ha avuto effetto solo perché Ralph Abernathy è riuscito a convincere gli attivisti a Montgomery, in Alabama, a “boicottare gli autobus” in seguito all’arresto di Rosa Parks. Allo stesso modo, Roy Disney è riuscito a trasformare la visione del fratello Walt (Disney) e i suoi personaggi di fantasia in un impero commerciale attraverso iniziative concrete, come la creazione di un’azienda per la produzione di contenuti, la diffusione e il merchandising.

SPLIT: LA RAGIONE DEI FALLIMENTI

Infine, l’autore analizza le cause per cui alcune aziende con una forte identità e un forte “perché” iniziale, si perdono per strada. Le ragioni principali sono riconducibili al progressivo distanziamento dei valori da quelli che hanno contribuito a fondare l’azienda. Quando essa è di ridotte dimensioni, tutte le decisioni sono soggette alla forte influenza del fondatore o dei fondatori: dalla proposta di valore, ai singoli prodotti, alle decisioni di sviluppo di business, fino all’assunzione di nuovi dipendenti. Con la crescita, la capacità di controllare e coordinare tutte queste attività si riduce sostanzialmente, e, in mancanza di grande senso di identità e appartenenza dei dipendenti, i valori vengono meno. Spesso il venir meno dell’engagement dei dipendenti è associato al distaccamento o al ritiro del fondatore: ad esempio, la crisi di Starbucks alla fine degli anni 90 e nei primi anni 2000, in corrispondenza del ritiro del fondatore Howard Schultz o la crisi di Walmart alla morte del fondatore, Sam Walton.

La fase di transizione è definita dall’autore come split – il punto di rottura, dove gli obiettivi dell’azienda non vengono più valutati in base alla corrispondenza con la vision iniziale, ma seguono logiche e indicatori prettamente di natura economica: vendite, profitti e margini. Quando questi prendono il sopravvento, il messaggio dell’azienda perde forza, andando a confondersi con i messaggi dei concorrenti e diventando una semplice alternativa – indifferenziata – a questi ultimi.

Per prevenire lo split, i fondatori devono prestare estrema attenzione alla propria successione, e garantire che chi prenderà il comando sia il più possibile allineato alle proprie idee e alla propria visione. Alcune transizioni, come i passaggi di Southwest da Herb Kelleher (il fondatore) a Howard Putnam e poi a Colleen Barrett, riescono a procedere senza particolari intoppi, grazie alla continuità di visione (oltre che all’allineamento caratteriale). Altre, come la sostituzione di Sam Walton alla guida di Walmart, o di Steve Jobs nel periodo in cui è stato rimpiazzato da John Sculley alla guida di Apple, hanno portato a risultati decisamente diversi.

Sinek conclude il libro citando la sua esperienza come imprenditore nei primi anni 2000, e alla sua esperienza di progressivo disallineamento e depressione nella propria attività che hanno portato alla nascita del concetto di golden circle nel 2005, che rappresenta la base per il TedTalk e questo libro. In momenti di stress e disallineamento – suggerisce – è consigliabile ripartire dai propri valori e dal proprio messaggio, definirli chiaramente e in maniera esplicita, per poi rivolgersi ai migliori clienti possibili: quelli che comprendono e si identificano con i valori della tua azienda senza bisogno di spiegazioni “razionali” e confronti con i concorrenti.

LE NOSTRE CONSIDERAZIONI

Questo non è un vero e proprio libro di management: il lettore non imparerà tutti i trucchi del mestiere per fondare e gestire la propria azienda dopo aver riposto il volume sulla libreria.

Sinek combina infatti concetti da diversi domini di studio di business già noti.

Il golden circle ricalca integralmente il rapporto tra obiettivi/vision (why), approccio strategico (how) e azioni/tattiche (what) del mondo strategy. Nella versione di Sinek, questo modello è combinato con le teorie del premio Nobel Daniel Kahneman su Sistema I e Sistema II, approfondite nel libro “Pensieri Lenti e Veloci” (2011). La stessa distinzione è approfondita anche da Charles Duhigg nel libro del 2012 “Il Potere delle Abitudini”.

Il modello di diffusione dell’innovazione (introdotto da Rogers nel 1962) viene utilizzato per identificare i clienti “pionieri” e gli “early adopter”, maggiormente soggetti alla comprensione dei valori aziendali e alla creazione di un rapporto fiduciario con l’impresa. Infine, sempre nell’ambito dell’innovazione, viene utilizzata la tesi presentata da Malcolm Gladwell (nel 2000) per spiegare le dinamiche di diffusione oltre il tipping point (punto di non ritorno), che differenzia gli early adopter dal mercato di massa.

Il principale tema trattato è però senza dubbio quello relativo alla leadership e alla comunicazione. La tesi del libro è che, per migliorare entrambe, le aziende debbano lavorare a fondo sui propri valori e su come trasmettere questi ultimi alla propria clientela. La comunicazione non deve essere fatta a tutto il mercato, ma deve concentrarsi sui segmenti che più facilmente si allineano con i valori dell’azienda. Facilitando la comprensione, i clienti si sentiranno appartenenti a un gruppo di persone con cui condividono interessi e visioni, creando un rapporto di fiducia con l’azienda che può assumere manifestazioni “intense” (dalla creazione di fan club fino all’imprimere sulla propria pelle il logo dell’azienda stessa con un tatuaggio). Ovviamente, la comunicazione parte dalla leadership dei fondatori e deve essere coerente e duratura nel tempo, pena il distacco dai clienti più fedeli e la commoditizzazione della propria offerta nel mare di messaggi indistinti a cui tutti siamo soggetti.

L’autore insiste sul ruolo fondamentale dei leader, che approfondirà ulteriormente nelle opere successive, nella capacità di plasmare la realtà aziendale, selezionando non solo i clienti più allineati ai propri valori, ma anche assumendo dipendenti che condividono la visione del mondo dei fondatori, e riescono a loro volta a comunicare, rinforzando, il messaggio dell’azienda. Sono proprio i partner, i manager e i dipendenti che affiancano il leader a trasformare l’idea in azioni concrete, e devono essere messi al primo posto. Questo fondamentale presupposto è sottolineato della frase di Herb Kelleher, presidente di Southwest, riportata nel libro:

“Devi mettere i dipendenti al primo posto. Se tratti bene i tuoi dipendenti, questi tratteranno bene i tuoi clienti, i tuoi clienti continueranno a tornare, e questo farà felice i tuoi investitori”.

Il testo è ricco di esempi di aziende molto conosciute e di aneddoti principalmente legati al mondo anglosassone, che servono a spiegare e a rinforzare la tesi principale del libro: “per influenzare il comportamento umano, meglio creare ispirazione e fiducia, piuttosto che utilizzare meccanismi di manipolazione”.

Lo consigliamo per chi voglia prendere spunto su come modificare la propria proposta di valore – individuale o aziendale – o per iniziative legate alla comunicazione.

Il LIBRO IN PILLOLE

• Esistono due modi per influenzare il comportamento dei propri clienti: attraverso manipolazione o ispirazione.
• L’ispirazione è una leva strategica decisamente migliore della manipolazione, perché genera allineamento e fiducia dei propri clienti. La manipolazione, invece, genera un aumento delle vendite nel breve periodo, ma ha un effetto negativo nel medio-lungo periodo.
• Per ispirare, è consigliabile comunicare seguendo l’ordine del golden circle: 1) partire comunicando il perché della propria azienda, i propri valori e la propria visione; 2) elencare le modalità e le leve strategiche utilizzate per perseguire la propria visione; e 3) completare descrivendo i prodotti e servizi offerti.
• I valori comunicati devono essere autentici, chiari e coerenti nel tempo. Se appaiono disallineati con i metodi e le azioni dell’azienda, questo danneggerà l’attività e il business.
• Per funzionare correttamente, le aziende devono canalizzare la visione dei leader in azioni concrete e attuabili. Spesso i leader sono affiancati da partner con una chiara vocazione all’esecuzione.
• Poche aziende riescono a mantenere il loro perché a lungo, alcune hanno una chiara identità che però si perde nel tempo, spesso dopo la crescita e a causa di un disallineamento dai valori iniziali – attraverso uno split.
• La transizione della leadership è una delle principali cause di disallineamento, e per prevenire possibili problemi i fondatori devono garantire allineamento di visione, valori e obiettivi con i propri successori.
• In momenti di crisi – personale o professionale – è consigliabile analizzare a fondo i propri valori ed esplicitarli, per verificare l’allineamento all’interno dell’azienda e verso i clienti al fine di migliorare la comunicazione.