Scritto da Federico Moretti

IL RIASSUNTO DEL LIBRO

Exponential Organizations è un libro bestseller, pubblicato da Diversion Books nel 2014. L’autore, Salim Ismail, è un imprenditore Canadese, fondatore e direttore della Singularity University. Il libro Exponential organizations è la sua prima opera.

L’obiettivo del libro è quello di introdurre il concetto di organizzazione “esponenziale” (ExO) – una nuova tipologia di azienda che nasce dalla convergenza di diversi fattori tecnologici e sociali dell’inizio del XXI secolo – analizzarne le caratteristiche e descrivere come creare nuove organizzazioni secondo questa impostazione, o come trasformare aziende esistenti verso un’impostazione “esponenziale”. Gli argomenti, riportati nell’ordine, compongono le tre parti principali del libro, a cui vengono aggiunti dei casi studio su alcune organizzazioni di questo tipo (es. Xiaomi, Zappos e Google Ventures).

Secondo Ray Kurzweil, studioso e futurologo americano, da qualche decennio lo sviluppo tecnologico segue un andamento “esponenziale”, ovvero a crescita più che proporzionale, dovuto alla convergenza di quattro trend: 1) la legge di Moore, che prevede il raddoppio del rapporto prezzo/prestazione della potenza di calcolo dei circuiti stampati, è valida per tutta la tecnologia informatica; 2) l’informazione – o meglio – l’informatizzazione di un settore – porta al raddoppio del rapporto prezzo/prestazione su base annuale; 3) il raddoppio annuale, una volta iniziato, non si ferma, assumendo una traiettoria esponenziale; e 4) molte tecnologie chiave di diversi domini (intelligenza artificiale, stampa 3D, nanotecnologie) seguono lo stessa traiettoria di sviluppo.

Questi trend, unitamente, permettono la creazione di nuove forme aziendali come l’organizzazione esponenziale, definita da Ismail come:

“Un’organizzazione il cui impatto (o output) risulta notevolmente superiore – almeno dieci volte – rispetto ai suoi competitor, grazie all’utilizzo di nuove tecniche organizzative, che fanno leva sulle tecnologie in accelerazione.”

Le caratteristiche delle organizzazioni esponenziali, secondo l’autore, sono appunto: 1) la capacità di aumentare la capacità di almeno dieci volte rispetto a tutti i concorrenti, in un orizzonte temporale ristretto – tra i 4 e i 5 anni; 2) l’utilizzo estensivo di risorse non proprietarie per la propria attività (come Google, che non possiede le pagine all’interno del proprio motore di ricerca, o Waze, che raccoglie dati sul traffico sfruttando i gps all’interno degli smartphone dei propri utenti); e 3) la rilevanza dell’informazione (raccolta, gestione, trasformazione e trasmissione) per le proprie attività.

Tutte queste organizzazioni esponenziali sono pilotate da un Massive Transformative Purpose (MTP), che rappresenta l’obiettivo “finale”, aspirazionale e di difficile realizzazione, ma perseguibile dall’impresa stessa (es. Ted e il suo slogan “ideas worth spreading”, ovvero verso la diffusione di “idee che vale la pena condividere” da e verso l’umanità).

Oltre all’MTP, Ismail identifica dieci “pilastri” delle organizzazioni esponenziali, suddivisi in due gruppi da cinque caratteristiche, che rappresentano, convenzionalmente, l’emisfero destro (creativo) e sinistro (razionale) della mente umana, come riportato in figura.

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L’emisfero destro, o creativo, rappresenta l’esterno dell’organizzazione esponenziale, ovvero le leve su cui quest’ultima sviluppa e accresce (o “scala”) la propria attività:

  • Staff on demand (S) – in base alle necessità e allo stadio di sviluppo dell’ExO
  • Community & Crowd (C) – la creazione di tribù all’interno o attorno all’ecosistema dell’ExO (community) oppure coinvolgendo individui distanti dall’organizzazione (crowd) in progetti innovativi
  • Algoritmi (A) – per lo sfruttamento di moli di data sempre più grandi (big data)
  • Leveraged asset (L) – sotto forma di noleggio o in condivisione, anche questi in base alle necessità e allo stadio di sviluppo dell’ExO
  • Engagement (E) – per aumentare la fidelizzazione dei clienti, attraverso giochi, contest, eventi e i canali social

L’emisfero sinistro, di contraltare, rappresenta tutto quello che sta all’interno dell’organizzazione esponenziale:

  • Interface (I) – realizzate attraverso algoritmi e workflow interni via via più automatizzati
  • Dashboard (D) – per rappresentare e gestire i dati
  • Experimentation (E) – secondo il metodo lean/agile
  • Autonomia (A) – organizzazione in piccoli gruppi multifunzionali, con totale autonomia sui progetti innovativi
  • Social technologies (S) – per creare interazioni tra le parti – decentralizzate e digitalizzate – dell’azienda esponenziale

Quindi, come creare una startup esponenziale, o trasformare la propria azienda in un’organizzazione esponenziale? Secondo l’autore, i passi necessari sono dodici. Il primo è scegliere il Massime Transformative Purpose, il fine ultimo della propria organizzazione. Il secondo è quello di raggruppare – o sviluppare – una community attorno al proprio MTP. Il terzo è quello di formare un team multidisciplinare, che copra le seguenti aree di competenza: visione, user experience design, programmazione/ingegneria e area finanziaria/commerciale. Il quarto passo è quello di concettualizzare un’idea dirompente (“disruptive”) attorno all’MTP, che rappresenta la manifestazione della nuova entità. Il quinto passaggio è quello di articolare nel dettaglio le attività della nuova organizzazione, attraverso il modello del Business Model Canvas. Il sesto è quello di identificare e scegliere il proprio modello di business. Il settimo passaggio prevede di costruire un prototipo – o Minimum Viable Product – per testare le ipotesi su cui si basa la sopravvivenza e il successo della startup. L’ottavo step è quello di verificare – attraverso l’utilizzo di alcune metriche di performance “chiave” (Key Performance Indicator, o KPI) – la sostenibilità promozionale e commerciale. Il nono passaggio è quello di provare a scalare il business e le attività della startup, sfruttando le leve e gli strumenti tipici delle organizzazioni esponenziali, introdotte nel paragrafo precedente.

Una volta “scalate” le attività dell’organizzazione, gli ultimi tre passaggi prevedono la diffusione della cultura aziendale in forma codificata (decimo step), la periodica revisione del business per verificare eventuali cambiamenti o nuove ipotesi da testare (undicesimo step) e – infine – la costruzione e la gestione di una piattaforma (digitale).

Invece, nel caso in cui si voglia trasformare la propria azienda da “tradizionale” ad esponenziale, Ismail propone quattro diverse alternative: 1) trasformare la leadership dell’azienda; 2) Stringere partnership, investire o acquisire un’organizzazione esponenziale; 3) Creare l’organizzazione “disruptive” del proprio business; oppure 4) applicare i principi ExO in forma leggera “lite”, per accelerare gradualmente le singole attività aziendali.

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La prima opzione – trasformare la leadership – prevede l’ipotesi di far seguire corsi di formazione (qui utilizzati da Ismail per promuovere la Singularity University, di cui è fondatore); di migliorare il controllo di gestione – attraverso le creazione di un gruppo specializzato nella trasformazione esponenziale che opera come “braccio destro” dell’amministratore delegato; e 3) implementare misure per promuovere la diversity a tutti i livelli dell’organizzazione, soprattutto nelle posizioni di responsabilità e controllo.

Un’altra misura suggerita è quella di interagire con le organizzazioni esponenziali nel proprio settore di riferimento: o stipulando accordi di partnership per studiarne il mercato di riferimento e il modello di business; o investendo nello sviluppo della stessa, nell’ottica di una futura acquisizione, o acquisendo l’organizzazione esponenziale, per rimuovere il rischio di essere vittime della “disruption” che in genere queste organizzazioni portano con sé.

Un’alternativa alla via esterna può essere quello di creare all’interno della propria organizzazione la propria disruption – ovvero una startup con tutte le caratteristiche per distruggere il business della casa madre. Questi tipi di organizzazione sono solitamente di frontiera, ovvero operano ai margini – solitamente meno redditizi – del mercato attuale (seguendo il modello di disruptive innovation). Allo stesso modo, un’altra iniziativa può essere quella di creare un gruppo ristretto di dipendenti il cui unico scopo è quello di “attaccare” il modello di business l’organizzazione della casa madre, al fine di identificarne i punti deboli e valutare se nuove aziende emergenti hanno le caratteristiche tali da potenzialmente creare danni. Infine, l’azienda può decidere di creare e strutturare un laboratorio di innovazione interno, dove testare iniziative esponenziali (come Google X).

Infine, un modo graduale per accelerare l’attività di un’organizzazione tradizionale verso la transizione ad un modello esponenziale prevede la progressiva implementazione degli strumenti caratteristici delle ExO, quali: MTP, Community & Crowd, Algoritmi, Engagement, Dashboard, Experimentation e Social Technologies. L’adozione di questi può essere progressiva o sequenziale, in base allo stato del ciclo di vita dell’azienda e dalla lontananza (o vicinanza) della “minaccia” di distruzione del valore dall’esterno.

ALCUNE CONSIDERAZIONI

Il libro combina numerosi concetti già espressi nei diversi libri trattati all’interno della rubrica #bizpills – disruptive innovation, lean startup e golden circle, su tutti – applicando un’etichetta (Exponential Organization) e descrivendo, in dettaglio, un modello di business che emerge dalla convergenza di diversi fattori. La sempre più pervasiva digitalizzazione, che riduce di diversi ordini di grandezza – di fatto – i costi di creazione, gestione e trasmissione delle informazioni e che consente la creazione di business sempre meno fisici e sempre più virtuali. I paralleli avanzamenti in tecnologie abilitanti, come le nanotecnologie, la realtà virtuale e la manifattura additiva, che accelerano la trasformazione aziendale. La sempre maggiore attenzione al mondo delle startup, fonte di innovazione dirompente (quantomeno nell’accezione emergente dal mondo della Silicon Valley) e l’adozione di metodologie basate sulla sperimentazione continua e a basso costo.

Tutte queste parallele trasformazioni trovano una sintesi perfetta all’interno del modello delle organizzazioni esponenziali: guidate da un chiaro obiettivo aspirazionale e un business su scala globale, con strutture flessibili, non vincolate da contratti di proprietà, con staff allo stesso modo flessibile, delocalizzato, ma allo stesso tempo innovativo ed efficiente.

Come potete facilmente immaginare, sta per arrivare un “ma”.

Il libro estremizza il ruolo dell’innovazione disruptive, andando anche oltre al paradigma di Big Bang Disruption introdotto – quasi contemporaneamente – da Downes e Nunes (entrambi i libri sono stati pubblicati nel 2014), facendo leva sul concetto di abbondanza delle risorse come prodotto della digitalizzazione, teorizzato anche da Diamandis e Kotler nel libro Abundance del 2012 (lo stesso Diamandis è autore della pre e postfazione del libro Exponential Organizations). I concetti, sebbene considerati visionari solo pochissimi anni fa, stanno trovando solo in questi mesi la prima manifestazione concreta. Il primo impatto con la realtà attuale, a parere del tutto personale, non è stato del tutto “roseo”: anche le organizzazioni maggiormente vicine al modello esponenziale, riportate come casi studio all’interno del libro come Uber e AirBnB hanno dovuto fare i conti con uno stop improvviso delle proprie attività – non senza conseguenze: 6700 licenziamenti per Uber e 1900 per AirBnB (il 25% del totale dei dipendenti) nel giro di poche settimane, tra aprile e maggio 2020. Questo shock potrebbe portare non solo le società tradizionali, ma anche le stesse società esponenziali a rivisitare e dover trasformare nuovamente il loro modello di business nei prossimi mesi.

Certamente, il modello esponenziale resta estremamente valido, e si può ipotizzare che sempre più aziende cercheranno, in futuro, di adottare – se non in toto, almeno in parte – gli strumenti promossi all’interno del libro. Paradossalmente, la velocità di cambiamento ipotizzata e richiesta fino a pochi mesi fa ha subito una decisa accelerazione i cui effetti – sia per aziende tradizionali che esponenziali – sono ancora tutti da verificare.

Il libro è decisamente consigliato – tolti forse i riferimenti promozionali verso la Singularity University – per chiunque si trovi impegnato nelle attività di innovazione all’interno di un’azienda, e cerchi una soluzione al momento “fuori dagli schemi”.

IL LIBRO IN PILLOLE

  • Le organizzazioni si possono definire esponenziali se fanno leva su tecnologie in accelerazione e su nuove tecniche innovative che permettono di creare un output almeno dieci volte superiore a tutte le imprese concorrenti, nello spazio di quattro o cinque anni.
  • Nelle organizzazioni esponenziali, è fondamentale il ruolo dell’informazione (raccolta, gestione e trasmissione) e l’uso estensivo di risorse non proprietarie.
  • Le organizzazioni esponenziali sono caratterizzate dalla presenza di un Massive Transformative Purpose (MTP), un obiettivo aspirazionale chiaro, di grande impatto e su scala globale.
  • L’interno di un’organizzazione esponenziale è caratterizzato dalla presenza di strumenti per la gestione delle attività, come Interfacce digitali, Dashboard e Tecnologie Social, e da predisposizione all’autonomia organizzativa e alla sperimentazione continua.
  • Dall’esterno, un’organizzazione esponenziale può fare riferimento ad asset e personale “on demand”, allo sviluppo o all’acquisizione di algoritmi per l’analisi dei dati, alla creazione di community e alla fidelizzazione (“engagement”) della propria base clienti.
  • Per costruire un’organizzazione esponenziale, è possibile adottare un processo in 12 passi (riportato all’interno del riassunto).
  • Per trasformare un’organizzazione da tradizionale ad esponenziale, sono possibili quattro alternative: 1) trasformare gradualmente la propria organizzazione, attraverso l’adozione di strumenti esponenziali della metodologia ExO Lite; 2) trasformare la propria leadership, con percorsi di formazione e promuovendo la diversity; 3) collaborando, investendo o acquisendo organizzazioni esponenziali esterne; e 4) creando – al proprio interno – una struttura “disruptive” per la propria organizzazione.