Intervista a Mario Bonelli, Presidente del Gruppo RES

Con giugno di quest’anno abbiamo terminato il piano industriale che ha traghettato il gruppo sia a livello organizzativo verso una nuova struttura, ma anche attraverso la pandemia. Come e quanto è cambiato il gruppo negli ultimi tre anni?

Il gruppo è cambiato parecchio. Dal 2019, sono state fatte diverse tipologie di operazioni, che hanno portato il gruppo a passare prima da 5 a 10 milioni e poi da 10 a 20 milioni di fatturato nell’ultimo business plan. Questo ha portato a cambiamenti profondi anche nella struttura. Il primo passaggio è stato di separare la capogruppo RES da RES IT. La prima si è trasformata in una holding operativa in grado di erogare servizi per le società all’interno del gruppo, che a loro volta si rivolgono al mercato. RES IT, invece, si è successivamente concentrata nello sviluppo di mercato e nella crescita dei suoi asset interni, da quello tradizionale (RES Suite, n.d.r.) fino ai nuovi asset, le linee di Data Valorization e Consulting. 

La RES Suite è stata e rimarrà a lungo un asset fondamentale per l’intero gruppo, con maggiore redditività e migliori ritorni sugli investimenti. Ad oggi non si vedono segnali di riduzione del mercato di riferimento se non un accorpamento dei clienti. Questa dinamica ha sempre portato dei vantaggi per RES nel tempo: non abbiamo perso fatturato ma abbiamo guadagnato ulteriormente in fidelizzazione. Attorno a questo asset, l’obiettivo adesso è di far crescere le aree più orientate ai servizi di alta qualità. Proprio queste aree sono quelle che – assieme all’offerta di RES Freedata – hanno risentito maggiormente degli effetti della pandemia. Passato il periodo di lockdown, però, tutte queste linee di business hanno ripreso a macinare. In particolare, RES Freedata ha ottenuto degli ottimi risultati nel 2021. 

In questi ultimi tre anni anni il gruppo è cresciuto molto. Questo non è un caso: siamo riusciti a far crescere gli asset interni delle società che avevamo già acquisito (PGB, G2 e Freedata), ad aggregare un importante ramo d’azienda di una società di Brescia, XEOS IT – un asset che ha portato a casa circa € 4,8 milioni di fatturato – e un altro da circa € 800 mila, Data Group. Grazie alla crescita interna ed esterna il gruppo è arrivato all’obiettivo addirittura con un anno di anticipo rispetto al programma originario. Sicuramente le scelte di acquisizione sono state oculate e ben ponderate. Poi – come sempre – ci vuole abilità, ci vuole molto spirito di squadra e ci vuole anche un pizzico di fortuna. 

Riassumendo, il gruppo ha cambiato pelle e sta cercando ancora adesso di cambiare, passando da una struttura tipica di una piccola e media impresa ad una struttura di gruppo con le caratteristiche di un’impresa medio-grande. 

Oltre all’acquisizione di asset esterni, gli obiettivi sono stati ottenuti anche grazie alla crescita del personale: abbiamo sempre privilegiato la ricerca e l’acquisizione di nuove leve tra i giovani, piuttosto che persone molto esperte, capaci e con una seniority elevata. Non per questo, però, non abbiamo badato alla qualità (dei nuovi collaboratori, n.d.r.). Questo approccio è più complicato, più lungo, ha dei tempi di maturazione sicuramente più lunghi, ma paga enormemente. È un investimento per il lungo periodo, non per avere un ritorno domani mattina. 

 

Se dovessimo riassumere i tre risultati principali dell’ultimo triennio? 

Il valore del gruppo negli ultimi dieci anni è quadruplicato. Quest’anno la capogruppo ha distribuito per la terza volta un dividendo, anche se la maggior parte degli utili resta in azienda per gli investimenti futuri. La distribuzione del dividendo è un segnale ai soci: una società che non remunera il capitale è una società che vale poco per gli investitori di domani; una società che non investe vale ancora meno. Il lavoro di chi governa è proprio quello di cercare un equilibrio fra questi due estremi. 

Dietro tutto questo ci sono le persone, che sono l’asset più importante. Non solo i nostri dipendenti, ma anche fornitori e clienti, che sono importantissimi per la società. I buoni rapporti ci permettono di creare fidelizzazione: fornitori e clienti trovano empatia nel nostro modo di offrire prodotti e servizi. I prodotti sono di valore, certamente, ma il loro valore dipende anche dal fatto che vengono proposti in modo pacato, non aggressivo, senza dare contro alla concorrenza e facendoci apprezzare per le nostre competenze. 

Nell’ultimo triennio siamo passati da circa 80 dipendenti complessivi a 180, e da 30 di consulenti a circa 80. Sostanzialmente, ci sono più di 250 – 260 persone che ogni giorno sostentano le proprie famiglie grazie al lavoro di tutti. Questo non dobbiamo mai dimenticarlo. 

Come ci si può aspettare che evolveranno i mercati di riferimento del gruppo nei prossimi tre anni? 

Il gruppo nei prossimi anni dovrà cominciare ad avere un respiro internazionale. In quali direzioni? Al di là di alcuni mercati specifici come la cybersecurity e il cloud, io ritengo percorribile l’opzione di valorizzare maggiormente i due asset interni relativi ai dati – la linea di business data valorization e i servizi di digital marketing. Questi due segmenti rappresentano le nostre peculiarità, e possono portarci a compiere dei passi avanti verso i mercati esteri, portando a casa esperienze internazionali. Vedo con favore che il gruppo ha già iniziato, di recente, a ricercare non solo esperienze ma anche expertise in paesi esteri. 

 

Quali sono gli obiettivi del prossimo piano industriale? Qual è la visione di lungo periodo del gruppo? 

Vorremmo raddoppiare i nostri volumi nei prossimi quattro anni, con corrispondente aumento delle nostre capacità finanziarie per ulteriori investimenti. Dobbiamo bilanciare le necessità di crescita del gruppo con una struttura adeguata a supportare questo sviluppo.

I rischi di sotto o sovradimensionare questa struttura sono molteplici, per cui dovremmo strutturare un servizio che cresca “on demand”, come l’offerta di RES Synesis (ride n.d.r.). 

Il piano industriale attuale dovrà altresì gettare le basi per quello successivo, mettendo i soci nelle condizioni di valutare un piano di internazionalizzazione e – se lo vorranno – un percorso di quotazione sui mercati. Da lì in avanti si aprirà la possibilità di acquisire aziende estere o di creare società ex novo di diritto internazionale. Per raggiungere questo obiettivo sarà necessario, ancora una volta, guardare alla cultura aziendale: non è solo una questione di lingua, dovremmo anche essere in grado di valorizzare risorse e le persone che lavorano aldilà dell’Atlantico allo stesso modo di come lavoreremmo con i colleghi dell’ufficio affianco. Non è un percorso facile, e come tale va affrontato già in questo quadriennio. 

Abbiamo suddiviso il piano di sviluppo in due aree, per gestire al meglio i rischi di investimento: sempre una crescita per linee “interne”, invogliando le società a investire nel proprio business, e una crescita per linee “esterne” che farà la parte del leone in questo nuovo piano di sviluppo. Un terzo degli investimenti sarà sulle linee interne, mentre circa due terzi per linee esterne. Quest’ultimo gruppo è stato ulteriormente suddiviso in due parti: due terzi dell’investimento saranno dedicati a segmenti di mercato che noi conosciamo e sappiamo gestire internamente. Questi investimenti comportano un rischio contenuto, possono riguardare offerte complementari alle nostre, allargano la clientela e migliorano l’offerta complessiva. Il restante terzo, invece, sarà dedicato a mercati in fase di sviluppo che presentano – dalle nostre indagini di mercato – interessanti opportunità (es. cloud, cybersecurity). 

 

Tre auguri / tre desideri per questo nuovo anno? 

Il primo augurio è quello di riuscire a centrare gli obiettivi del nuovo piano industriale – molto sfidante – e di farlo nel miglior modo possibile. 

Il secondo è che i valori fondanti del gruppo (collaborazione, condivisione e trasparenza) continuino a trovare spazio, aiutandoci sempre a fare “squadra”. 

Il terzo è che il percorso di crescita ci renda sempre più attrattivi sul mercato, magari spingendo altre aziende a condividere il loro percorso con noi. Il mio augurio è di riuscire a diventare abbastanza attrattivi in base a come ci comportiamo tutti i giorni.